ボーイングの急降下：貪欲が企業を破滅させた

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2024年1月27日 18:00

かつては技術革新と職人技で知られたエンジニアの集団であったが、現在はウォール街の利益のために活動している。

RT編集者のヘンリー・ジョンストン。金融業界で10年以上働き、FINRAシリーズ7およびシリーズ24のライセンス保持者。

1955年8月のある晴れた日、ボーイングのテストパイロット、アルビン・エテックスフ・ジョンストンは、ボーイング707のプロトタイプであるダッシュ80を、シアトル近郊のワシントン湖で毎年開催されるハイドロプレーン・レースでテスト飛行させる予定だった。このイベントには、航空業界の名士たちが大勢集まった。

カンザス州の埃っぽい平原を3モーター機で飛ぶという命知らずの飛行でクレイジーなループ飛行を始めた威勢のいいテックスは、単純なフライオーバーではなく、集まった著名人たちに感銘を与えることを目指した。その代わりに、彼は飛行機を見事なバーンストーマーのようなダブルバレルロールに入れ、眼下の観衆を驚かせ、彼の上司であるボーイングCEOのビル・アレンは、新しく作られたジェット機が制御不能になり墜落しそうだと憮然とした表情を浮かべた。

それは、まさに巨大な賭けの結果として誕生した飛行機にふさわしいジェスチャーだった。1950年代に入り、ボーイングは岐路に立たされていた。これまで軍用機メーカーとして繁栄し、民間航空へのささやかな進出はほとんど成功を収めなかったボーイングは、第二次世界大戦が終わり、朝鮮戦争が終息したことで国防契約もほとんど途絶えていたため、方向性を見定める必要があった。

CEOのビル・アレンはこのとき、ジェット輸送機のプロトタイプの製造に賭けることを決めた--正確には1,600万ドル、当時としては巨額の。このプロジェクトがいかに野心的であったかを誇張するのは難しい。この飛行機を買うと約束した顧客は1社もなく、このような飛行機が市場で通用するかどうかはほとんど明らかではなかった。今日のジェット機の唯一の欠点は、儲からないことだ」と当時のトランスワールド航空のトップは語っている。

失敗は会社の終わりを意味していた。しかしそれは大成功だった。孤独で不確実な数年の後、世界を縮小させ、きらびやかなジェット時代の到来を告げる航空機が製造された。その数年後、ボーイング747の製造に着手したことで、同社はまたもや莫大な費用をかけた賭けに出ることになる。 

707型機が初飛行した1957年当時、飛行機に乗ったことのあるアメリカ人は成人の10人に1人以下だった。1990年までには、飛行機を利用したことのあるアメリカ人の成人の数は、自動車を所有するアメリカ人の数を上回った。

ボーイングは何十年もの間、技術者主導の気取らない会社であり、目もくらむような革新性と、非の打ちどころのない職人技という冷静な美徳の両方を重視する社風だった。トップ・マネジャーが特許を保有し、現場の従業員とも話ができる場所だった。

1990年代半ばになっても、同社の最高財務責任者（CFO）はウォール街と距離を置き、同僚からの基本的な財務データの要求には「心配しないでください」と無愛想に答えたという。

今にして思えば、この原則的な飄々とした態度は、シェイクスピア的な華やかさがあり、ロマンシュ的な雰囲気を醸し出している。この会社は、やがて見違えるように変貌を遂げることになる。

偉大な企業は常に、それを生み育てた国の無形の特質を体現している。ボーイングは、気取らず、目の前の仕事に集中するという、アメリカ人のアイデンティティを、抽出し、神話化した形で表現する。ボーイングがアメリカ企業の真髄を体現する企業であったとすれば、それはアメリカという国が抱える多くの問題を体現する企業であった。出世と衰退の弧をたどりながら、その軌跡がアメリカという国の軌跡とこれほど密接に重なる企業は他にない。

ボーイングの没落の始まりとして挙げられる唯一の出来事は、1997年のマクドネル・ダグラスとの合併である。ボーイングがマクドネルを買収したにもかかわらず、買収したのはマクドネルだった。マクドネルの幹部が会社を経営することになり、その文化が台頭した。マクドネル社が経営陣となり、マクドネル社の社風が台頭した。連邦政府の調停者はかつて、このパートナーシップを「ハンター殺しの殺し屋がボーイスカウトに出会った」と例えた。

戦後のボーイングの優雅なCEOであり、707の賭けの立役者であった、控えめで内省的なビル・アレンは、会社の理念を「航空学の世界を食べ、呼吸し、眠ること」と表現した。それはもはや優れた飛行機を作ることではなく、バリュー・チェーンを向上させることだった。

ボーイングに巨像のごとく立ちはだかったのが、マクドネルCEOのハリー・ストーンサイファーだった。炭鉱労働者の息子であり、ぶっきらぼうで強硬なストーンサイファーは、悪質なコスト削減と大文字で書かれた電子メールで知られ、財務目標に達しない重役を罷免した。しかし、ストーンサイファーは勝ち組だった：マクドネルの株価は彼の在任中に4倍に上昇した。

その結果予想されたのは、ボーイングが技術者によって経営される会社から、何よりも金銭的な利益を優先し、コスト削減と収益向上のためにあらゆる手抜きを厭わない会社に完全に変貌してしまったということに他ならない。控えめに言っても、製品の品質は著しく損なわれた。

このような変化の下流には、誰もが知っている壮大な失敗がある：ボーイング787型機の製造における法外なコスト超過、遅延、製造上の問題。規制当局が製造上の欠陥、不十分なテスト、革新的なバッテリーに対する不十分な理解に起因するとしたバッテリー火災により、ボーイング787型機は一時運航停止に追い込まれた。

ボーイングとマクドネルの合併を単なる不運な過ちと見なし、ハリー・ストーンサイファーのような人物の台頭を単に間違った人物がトップに上り詰めた例と見なし、アウトソーシングとコスト削減を単なる誤った戦略と見なすことは可能である。しかし、それでは当時のアメリカ企業で起こっていたより広範なトレンドを見逃してしまう。ボーイング社だけがこの道を歩んでいたわけではない。

作家のデイヴィッド・フォスター・ウォレスはかつて、「アメリカは多くの矛盾を抱えた国である。

これを単に道徳的な失敗とみなすのは、より大きな経済的圧力が働いていることを見逃すことになる。

歴史家ジュディス・スタインの言葉を借りれば、70年代は「産業から金融へ、工場から取引現場へ、生産から消費へ」という社会全体の転換を告げる重要な10年だった。戦後、日本、ドイツ、そして後には中国が自国の産業基盤に多額の投資を行ったのに対し、アメリカは設備投資を犠牲にして技術革新を重視するようになった。1970年代は、新興工業大国であった日本がいわゆる品質革命を成し遂げた時期であり、アメリカの製造業を後塵を拝することになった。

肥大化し、競争力を失いつつあるアメリカ企業には、前進する道が必要だった。その前進とは、価値創造から価値抽出への資源配分戦略の転換である。かつての高度に垂直統合されたアメリカ企業が「維持と再投資」を実践していたのに対し、新体制は、経済学者ウィリアム・ラゾニックによる造語を使えば、「縮小と分配」を実践するものだった。

これは見方によっては、企業価値の最大化とも、経営陣や株主の利益のための資産収奪とも言える。

このアプローチの変化の知的基盤は、経済学者ミルトン・フリードマン（シカゴ学派）の理論にある。フリードマンは、企業には一般市民や社会に対する社会的責任はなく、株主に対する責任しかないと主張した。企業は本質的に株主のために価値を最大化するために存在するという考え方は、私たちの考え方にすっかり定着してしまったため、それ以外の考え方があったことをほとんど意識しなくなった。

スタインが主張するように、米国が工場の現場からトレーディングの現場へと移行したとすれば、それは必然的にウォール街のアナリストの地位が一段と高まり、工場のマネージャー、ボーイングの場合はエンジニアの地位が一段と下がることを意味する。では、ウォール街の住人は何を望んだのか？金融用語でいうところのRONA（純資産利益率）の向上である。 

さて、素朴な観察者は、これを達成するための道は、1つの資産をより効率的に使用し、より多くの資金を生み出すことにあると考えるかもしれない。しかし、RONAを向上させるもう一つの方法は、より少ない資産とより低いコストで（ほぼ）同額の資金を生み出すことである。一定の分子をより低い分母で割れば、より高い数値が得られる。アウトソーシングはまさにそれを行う。それはバランスシートから資産を取り除くことであり、ボーイングをはじめとする多くの企業が、まさに縮小・分散モデルの下で行った道である。ボーイングの場合の問題は、飛行機を製造するためのサプライチェーンが非常に複雑で、品質基準を維持することが事実上不可能であったことだ。

ボーイングはこの新体制を心から受け入れている。その数字は驚異的だ。過去10年間で、ボーイングはキャッシュフローの92％を配当と自社株買いという形で株主に還元してきた。 

1998年以来、同社は自社株買いに635億ドルという途方もない金額を費やしてきた。財務アナリストのスコット・ハミルトンによれば、これは現在のコストでワイドボディ機4機分、ナローボディ機5、6機分に相当するという。

ウォール街が必要としているのは飛行機ではなく、配当である。ハミルトンは、2020年4月の年次株主総会で、デビッド・カルフーン最高経営責任者（CEO）が、新しい航空機プログラムと配当政策への回帰について、相反するシグナルを発したことを語っている。翌日、メリウス・リサーチは顧客向けのメモでウォール街の典型的な見解を示した：新型航空機のビジネスケースが最近どのように好意的にクローズアップされるのか、我々は理解に苦しむ。言い換えれば、今日の利益が会社の将来に優先するということだ。

1970年代からその後数十年にわたって、相互に関連し、しばしば矛盾する複雑な経済力が押し合いへし合いしていたことを考えれば、アメリカでこのようなシステムが生まれたことは驚くべきことではないかもしれない。アメリカの経済競争力が低下していることは述べたが、その裏側では、金融化が進む中でアメリカが世界の基軸通貨を握り続けている間に、このような事態が起きていたのである。

歴史家やエコノミストは、一国の製造業の基盤が後退する時期に通貨が台頭することの意味を分析しなければならないだろうが、このような状況は、システム全体をウォール街の腕の中に押し込まないはずがない。

理解しがたいのは、ハリー・ストーンサイファーに代表されるような世代の指導者たちが、このアメリカ経済の変貌を完全に受け入れていたように見えることだ。

2004年のシカゴ・トリビューン紙のインタビューで、彼はこう語っている：私がボーイングの社風を変えたと言われるのは、それが意図したことであり、偉大なエンジニアリング会社というよりは、むしろビジネスのように運営されるようにしたのです。」

驚くべきことは、ボーイング社でのストーンサイファーの行動というよりも、彼が自分の動機を丸裸にすることに自由を感じていた。もし彼が当時の時代精神とずれていたなら、個人的な動機--例えば貪欲さなどはどうであれ、同じ目的を追求していたかもしれない。数十年の歴史を持つボーイングの精緻な文化の破壊を臆面もなく放送できたと彼が感じたことは、彼についてと同様に、この国について多くを物語っている。